泰和诚——这家国内最大的放射治疗和影像诊断运营商，正经历着医院投资和移动互联两股潮流的涤荡。
上一个十五年，通过医疗设备租赁和医院管理的模式，泰和诚医疗与全国约50家医院合作建立了肿瘤诊疗中心，铺下了国内最大的一张放射治疗和影像诊断中心网络，并藉此于2009年登陆纽交所，成为美国主板上市的第一家医疗服务中概股。
但随着一线公立医院的扩大化，民资肿瘤诊疗中心的空间面临被压缩之虞。亟需自有实体和渠道的泰和诚需要利用新的信息技术，开发新的载体，与原有的网络形成互补。最近三年，从投资实体医院到开发移动医疗网络，泰和诚的每一步动作都在引起投资者的**************。
在实体医院投资方面，曾经偶入“与专科肿瘤诊疗竞争力不算吻合”且“不会得到进一步”的公立医院收购道路；在移动医疗网络开发方面，先天缺乏移动互联网基因的它，却又走上扩张速度更为缓慢的诊后沟通道路，泰和诚的转型能够成功吗？
医院投资探路
泰和诚医疗集团的转型试验，在收购长安医院一役中初现苗头。
2008年起，泰和诚开始在设备租赁和管理业务方面与长安医院进行合作，直接促成长安医院从西北地区的肿瘤诊疗领域异军突起。而泰和诚原计划在此磨合的基础上，与长安医院共同投资创建一家独立的肿瘤专科医院。
2010年，新医院的雏形CCICC出炉，但由于某些“不明确的规定”和冗长的政府审批流程，独立医院的计划最终没能实现，CCICC在交易完成后被并入长安医院。
颇为无奈的泰和诚启动替代性方案，以3940万美元现金收购长安医院52%股权。除股份制改造之外，泰和诚为长安医院聘请了新的管理团队，主导了其医疗管理体制的改革。
改革最重要的部分，是以科室为单位的垂直管理，替代医疗与护理相分离的模式。据医院管理人士介绍，原有的分离模式在美国较为通用，病房不受科室管理，互相调配，由综合性的护士向差异较小的病人群提供护理。
但在国内，病人之间的病情和经济条件差异明显。强化科室的垂直管理，能够给病人提供更有针对性的诊疗和连贯护理，同时也推动了医生绩效考评体系的改良。
这项改革效果明显，2011年，长安医院实现运营十年以来的首次年度营利。2013年营收预计4.5亿元人民币。
然而，对于想构建医疗管理集团的泰和诚来说，长安医院的成功收购经验并不会得到进一步的。一位集团管理者向记者表示，“这只是企业战略转型的一个案例，但与泰和诚长于专科肿瘤诊疗的企业竞争力不算吻合”。
实际上，由于专业定位明确，泰和诚在国内的并购对象并不多。“国内仍旧是公立医院占主导，私立医院较少”，而收购综合性公立医院不大符合投资回报预期。上述管理者指出，综合医院下的很多科室无法营利。泰和诚完成的其他几项涉及公立医院的收购，也仅局限于具体的项目，未能企及医院层面。
合适的战略合作和并购对象多半来自海外。比如在去年年末，泰和诚通过收购美国首屈一指的肿瘤医院MD Anderson质子中心管理公司的少数股权，间接持有19.98%的股权，成为该中心的第二大股东，获得先进质子治疗技术的准入券。
而在多番试水和筹备后，泰和诚将自建医院定为主导方向之一，拟在北京、上海、广州三地兴建三所高端肿瘤医院。
三处医院都将医疗园区作为首选地址。例如北京肿瘤医院项目，即位于北京国际医疗服务区内，目前正处在政府立项和审批过程中。
广州泰和医院所在的中新知识城内，还有另外两家新建的医院，分别是中山大学肿瘤防治中心中新知识城院区和广州皇家丽医院。孙冀刚表示，同一医疗园区中，泰和诚可以把相关的配套科室放入合作医院，而不必设置全部的科室。
从资本结构上看，泰和医院由泰和诚与广州中山大学肿瘤医院合作，股权比例为70%：30%.泰和肿瘤医院的建筑期约为两年半，回收期6-7年。根据100万/病床的平均指标以及4亿人民币的质子设备投入，计划400张床位的泰和肿瘤医院总投资约8亿。
相比体检、妇产等其他类别的专科类别，肿瘤医院前期投资较大，灵活性不够。但进入运营期后，现金流比较稳定。在此前的采访中，泰和诚集团CFO孙冀刚对本报记者表示，对于想打造医疗管理集团的公司来说，资产不止固定的医院建筑、设备等，软性层面的医疗管理体制同样充满价值。
移动医疗“后来者”
“大夫，您能不能给我留一个联系方式？”门诊结束后，患者向医生提出请求，医生若不便推脱，只好递去名片，上面通常印着一个始终无人接听的座机号*****——泰和诚对医患沟通习惯的调查中，这样的一幕频繁上演。
在泰和诚总裁助理孙德义看来，医患矛盾的一个核心诱因，正是医生给病人的时间太短：漫长的排号，换来几分钟一次的门诊，若想再咨询医生，绝大多数病人只能把这段流程再经历一番。
而医生也有苦衷，北京某三甲医院的一位主治医生告诉记者，自己一个上午最多看70例门诊，“连头都抬不了几下”。“病患太多而医生时间有限，而且，医生提供诊后咨询没有报酬”，孙德义说。
诊后医患交流的痛点，被泰和诚看作移动端应用开发的切口。动用原有搭建远程医疗系统和专病网站的IT团队，泰和诚将重要精力投向移动医疗。去年年中，这个团队正式更名为“云度”，掌上好医是其中最重要的一款App.
比起其他含着移动互联基因出生的选手，泰和诚已是移动健康领域的“后来者”。随着移动终端的普及，为人们提供寻医问诊咨询和健康管理的移动应用如雨后春笋，并受到VC/PE的青睐。本报此前曾报道推行“轻问诊”模式的春雨掌上医生：如CEO张锐所说，“不用去医院，就能得到知识和可执行意见的需求”。
孙德义坦陈，产品研发初期，云度研究过市面上各类医疗App的运营模式，并一度想采用春雨掌上医生的问诊方式。但这一模式并不适合云度。集团内部数百万人民币的尝试性投入，不足以支撑面向大众病患的应用推广；医生是否能给予患者有效咨询也难以把控。
根据医生的反馈，“对于从未见过、没有掌握基本病情的病人，医生很难给出更具体的诊疗意见”，孙德义发现，医生在提供意见方面持非常谨慎的态度。
因此，泰和诚选择切入扩张速度更为缓慢的诊后沟通。不过，利用遍布全国的肿瘤诊疗系统，泰和诚可以更为直接地，让旗下医生亲自向病人直接推荐App——以移动互联时代特有的方式，取代开头的一幕。
与春雨类似，掌上好医实行计费咨询模式，在线和电话咨询依照不同的计费标准。而定价的主动权交给了医生本人，掌上好医仅提供价格参考建议，每次在线自选从6元到36元不等。
“将来定价会彻底市场化，由医生自行调整，病人自主买单”，孙德义表示，掌上好医则按照20%左右的比例从中分成，获得营收。
但咨询费远非终点。孙德义认为，在日常如流水的门诊中，医生的深层需求并没有得到充分满足。
一方面，“对承担科研压力的医生来说，做好病人的回访和管理、获取患者的数据非常重要”，孙德义表示，尤其是肿瘤诊治领域，医生希望病人每三个月提供一份复查材料，以跟踪病情的发展。而移动端收集的所有数据，将会与落地中心每年产生的30万病患数据一道，汇入泰和诚的电子病历数据库。
另一方面，即使是大医院的医生，也希望得到更好的病人资源。由于各级城市直至乡镇的医疗资源和水平不均，一位肿瘤病人很难在早期就接受最好的治疗方案，往往在送到大医院时，已错过了最好的治疗时间。“各级医生对此充满了抱怨”，孙德义说。而移动医疗所处的整套远程医疗系统，正是为解决这一问题而设。
对于羽翼尚待丰满的云度团队，泰和诚集团总裁****************COO程政充满期待。在他看来，医疗移动信息化和智能化是泰和诚未来的方向。泰和诚需要探索出一套新的商业模式，通过远程医疗业务，有效带动泰和诚全国网络的医疗水平，同时满足医患需求，并提高公司的盈利水平。（SciFans.net）
