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www.SciFans.net温馨提示：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，又向创业者提供具有很强操作性的建议，以助力打造优秀的公司。文章中，Expensify CEO Barrett 分享了 Expensify 在 6 个月内实现用户翻番的秘诀。在获取用户方面，Barrett 的观点非常非主流，他列举了目前大部分公司在用户获取方面存在的五个误区，并提出了针对性解决方案。
David Barrett 6 岁时便开始编程，此后便一发不可收拾，后来几乎将自己的全部时间和精力都投入到了 Expensify 的创建和管理中。Expensify 提供的服务主要帮助公司管理费用开销。
Expensify 的发展非常迅速，是同类软件中发展速度最快的。2014年 增速高达 130%，比紧随其后的竞争对手快了 60%。目前有超过 16000 家公司在使用它的服务。
Barrett 的成功源于他敢于突破常规，走与别人不一样的路。在创办 Expensify 之前，他曾是 Red Swoosh 的工程部主管，那时，他每年都会组织公司的全体员工到一个新兴发展中国家工作休养一个月。后来，CDN 服务商 Akamai 收购了 Red Swoosh，不久后就炒了 Barrett 的鱿鱼，理由是他在音乐税收问题上公然反对自己的大客户华纳音乐。Barrett 善于表达自己的观点，有什么说什么。在做事风格方面，他也总是打破常规，用和别人不一样的方式，走和别人不一样的路。他的这种做事风格在获取用户方法上表现地淋漓尽致，最终也获得了丰厚的回报：2014年 下半年，Expensify 的用户规模翻了一番。
近日，Barrett 接受了 First Round Review 的专访，他在专访中一阵见血地指出了获取用户的五大误区，并分享了自己获取并留住新用户的心得。他分享的这些方法大都是反传统的，甚至是违背常理的，内容包括创业公司如何降低用户获取成本，用户数据的使用，新用户引导方法、拓宽创新想法来源渠道以及量化营销成本。
误区一：好的用户获取方法主要在于如何发现、购买或吸引到潜在用户。
事实：成功实际上是通过将市场、销售和产品开发整合为一体，从而达到低成本获取用户的目的。
从一开始，获取用户的高效性就成为 Expensify 与其他公司最大的差别。和你的竞争对手一样，从同样的地方，花同样的钱购买到同样的用户。这种传统的用户获取方式将很快终结。正如我们在大部分企业级 SaaS 公司身上看到的一样，市场的自行 纠正 会对那些非盈利型模型给予惩罚，因为经常性收入的潜力是不变的，因此传统的用户获取方式的超低投资回报率就成了一个很大的问题。
为了更好地理解 Barrett 的观点，我们先了解一下过去 20年 间用户获取模型的演化。
最初，我们的目的就是为了夺人眼球。在上世纪 90年 代末，用户为何访问你的网站，以及他们在网站上的行为，这些都不重要，只要夺得用户了眼球，就意味着获得了利润。这种用户获取模型如下图所示：
不久后，营销人员意识到上面这种理论有很大的问题，甚至是荒谬的。很明显，光靠夺人眼球并不能创造利润。到本世纪 00年 代后期，用户获取模型变成了这样：
和之前的模型相比，眼球被收入替代了。在上个世纪 90年 代末，很多公司的流量非常大，但没有利润。到 00年 代后期，很多公司营收可观，但仍不见利润，也没有获得利润的明显途径。有些公司可能要为自己辩解称，只要他们愿意，他们便可以通过削减开支的方式实现盈利。他们的说法就好似一个瘾君子说：等打完这一针我再也不吸毒了，非常可笑。
和上面两种用户获取模型不同，Barrett 采取的是第三种模型：
在 Barrett 看来，目前在获取用户时，不要过多地**************吸引眼球或获得营收等这些外在的要素，而应该将更多的精力放在公司内部功能的整合上，也就是将市场，销售和产品开发有机整合在一起，这有助于大大降低用户获取成本。大多企业级软件公司都是为公司开发产品，这些产品用来给公司里的个人使用，而 Expensify 开发的软件是给个人使用的，这一个个的个体都恰好在一个组织里办公。这意味着它可以以 C 端用户的低获取成本来轻松搞定 B 端用户。这种做法与传统企业级软件自上而下的销售模式完全不同，而这种方法只能通过将市场 / 销售 / 产品开发高度整合才能实现。
很多人还没意识到，公司内部的部门之间并非完全独立的，他们的界限正在日渐模糊。在一个处于健康快速发展中的公司中，每个人在做决策时都会考虑到方方面面，而不会单独从本岗位、本部门来考虑问题。我承认，这并非常规的做法，但自 2010年 以来已经成为一种趋势。
如何做：不要想当然地认为你的工程师无法为市场贡献好的点子，也不要认为你的销售团队无法精通产品管理。要大胆地提拔任用那些充满和创意的员工，要努力营造一种鼓励疯狂创意想法的工作环境，尽可能打破常规，做到与众不同。这可能会让你看起来有点另类，但它确实能让你在竞争中脱颖而出。如果墨守成规，你就只有被淘汰的份了。
不要将仍死守 10年 前管理方式的人继续留在公司的管理层。要突破常规，勇于提拔那些有进取心和多元化的人才，真正做到与众不同。
误区二：专注于获取和提炼尽可能多的数据，用来指导和评估用户获取策略。
事实：不要等有足够的数据后再决策行动，也不要高估你获得的为数不多的数据的重要性。要找到那些真正让你兴奋的数据，并以此为基础积极果断地进行试验和行动。
对于公司究竟该如何负责、系统地测试新的用户获取策略，Barrett 在 Expensify 对数据的看法完全不同。老实说，我们并不太看重数据，通常我们都过于高估数据的重要性了。数据从来不会在你最需要它的时候出现。它顶多只能帮助你做一些无关轻重的小决定。而如果你是一家创业公司的话，你必须要专注在大的战略决策上面，数据在里面毫无作用。
对于大多数早期创业公司，你获得的数据往往无法反映真实情况。你往往没有足够多的用户来帮你推出有价值的结论。即使你有一定量的用户，这些用户也可能并不能代表你的长期的目标用户群。你当然有一定的数据，但数量远不够帮你做出以数据为驱动的有价值的决策。在这种情况下，就不要再固执地坚持认为不以数据为基础的决策都将带来灾难了。
在 Barrett 看来，创业公司之所以如此痴迷数据，主要是一种源于本能的自我保护心理在作祟，而非目标明确的积极主动的行为。之所以大多数人都喜欢数据，原因在于他们将数据视为帮自己开脱责任的工具：在行动之前等待搜集更多数据，肯定没有人会因为这样做而被炒鱿鱼。一旦等你有足够的数据来支撑你的决策时，往往都太晚了，你行动太慢，其他比你更有勇气的人已经抢先一步抓住了机会，Game over!
在实际工作中，最佳的营销机会往往是出人意料地突然发生的，而且没有重来的机会。所以一定要降低数据的重要性，勇于快速作出决策。
以 Expensify 想收购差旅费管理服务商 Concur 为例。我们只有一次机会，Concur 的收购也只会发生一次。这时根本没有数据来帮助评估整合的合理性，即使有数据，也没有时间做了。这里也没有 A/B 测试。我们只有一次机会，要么抓住，要么错过。一旦决定做了，剩下的就顺其自然，要么好，要么糟。 Barrett 如此说道。
如何做：不要等待数据，不要高估你那少的可怜的数据的重要性，也不要浪费时间去制作精美的数据图表。向观众演示时，一旦你将幻灯片切换到下一页，现场观众就会立刻忘了你上一张幻灯片的内容，而你在上面投入的时间见却永远找不回来了。要保持一个开放的心态，考虑所有的机会，一旦遇到让你兴奋的机会，迅速下手。你并不需要确保所作的每个决策都是正确的，但必须要保证每次决策都比之前要明智，比对手要迅速。
误区三：在新用户引导流程上，使用简洁有力的语言，呼唤用户行动起来。
事实：清晰明了的语言确实有帮助，但它并非上策。真实性和相关性是三维变量，因此时机和回复工作流程是最关键的。
当谈及如何获取和引导新用户时，每个人都会告诉你很多营销沟通的最佳做法：例如做出好的设计，使用简洁有力的语言，有能促使用户做出下一步行动的触发器：一个点击跳转的链接就是一个很好的例子，另一端设置调研功能，这样可以使得调研数据更加规范清晰，同时更具价值。
在新用户引导方面，Expensify 的做法非常独特。我们在欢迎和引导新用户方面也做了不一样的尝试，取得的效果也令我们非常惊喜。我们开发了自己的邮件营销工具。市面上现有的工具都太华而不实，如果拿给非工程师用还算不错，但我自己就是一位工程师，这些工具在我看来不但成本高，功能方面也有局限性。用他们来做邮件营销中的简单工作还凑合，但稍微复杂一点的工作就搞不定了。
所以 Expensify 开发了公司内部使用的工具 Harpoon。这款工具功能非常齐全，可以帮助公司对用户进行深入和实时的跟踪，而且可以根据用户行为对用户进行分组，这些都是市面上的工具无法想象的。不过最开始的时候，它只是一个非常简单和基础的工具：它会在每个小时给过去一个小时内注册的用户自动回复邮件，邮件是从 Barrett 的个人邮箱发送出去的，邮件内容也只是简单的文本格式。
给每一位新用户发送的邮件都没有经过特别的的设计，下面就是实例：
6 个月内实现用户翻番，Expensify 是如何做到的?(下)
从上面这个例子可以看出，Barrett 在新用户引导方面采用的方法和大家通用的方法截然不同。邮件内容非常简单，语言也非常朴实无法口语化，没有促使用户下一步行动的设计，没有跳转链接。但是效果却意想不到的好。一般的这类新用户引导邮件会有 1-5%的回复率，但 Barrett 采用的上面这种邮件模板的邮件回复率却高达 12%。
至于为何能取得这么好的效果，Barrett 认为主要有三个原因：
时机
当用户完成注册后，会立刻收到一封邮件，这可能会让用户真的认为这是 CEO 亲自给他发的邮件。它每次都是给在前一个小时时间段内注册的用户发邮件，这意味着，每个用户在注册完半个小时左右就会收到回信。用户在注册后都会体验一下，而且不至于半个小时后就忘记这款产品。此外，在注册后半个小时左右，用户可能有兴趣分享对这款产品的想法，但兴趣还没大到会自己主动查找联系人地址，这时，如果收到一封来自产品创始人个人邮箱的邮件，他分享的意愿就会大大增强。这样一来，这个用户就算彻底被 get 了。
终结怀疑
当然了，公司创始人不可能真的根据用户注册的时间按时给每一位新用户回复邮件。不过 Expensify 的做法有充足的理由让用户相信是公司的创始人在与他们交流。Barrett 这样分析用户内心的想法：嗯，这封邮件并不是在我注册后恰好半个小时的时间发送过来，也不是恰好一个小时，因此可能不是机器发送，而是真人发送的。此外，邮件来自真实的私人邮箱，内容看起来也像是真人写的。它没有要我去填写非人性化的调研表格，也没有广告链接。这样的邮件会让我觉得发邮件的人是非常真诚地在向我寻求帮助。
重新确认回复响应流程
不是通过发一封邮件就能和用户建立起良好的联系的，之后的回复方式和时机至关重要。对于回复的邮件，很多新用户可能会觉得：哎，这可能是机器自动回复的，亦或是我发的邮件肯定是被公司某个市场实习生打开看的。当公司真的能以一种及时、恰当的方式给用户回复时，同时让用户知道是公司的 CEO 在读他们的邮件并对用户的回复表示感谢，这时用户就会被你彻底征服，他们可能还会帮你主动宣传。
如何做：可以用和上面的例子类似的模板，一定要注意上面提到的前后的所有流程和注意事项。Expensify 通过这种简单的邮件方式获得了很多非常有价值的反馈意见。他们的回信并非呆板的固定内容，而是对各种问题的准备的成页成页的有针对性的答案，有些重要的问题连我自己都没想到过。可以毫不夸张的说，这封简单的邮件决定了 Expensify 的成败。当然，除了这件事情，还有很多需要去做。不过如果我没有做这件事情的话，我根本就不可能在这么短的时间内学到这么多，获得这么多有价值反馈。
创业公司早期一般都是非常艰难的。唯一比你获得的实实在在的建议更有价值的事情莫过于有一些用户真的非常关心你开发的产品并为之兴奋。如果有一天我们没有了这样的用户，那时我可能就会真的放弃了。
误区四：在用户获取和留存方面的创新主要来自市场和营销团队，这些人是最接近终端用户和数据的。
事实：在用户获取方面的创新是由众多新的小想法组成的，这些想法来自公司的各个部门。
在用户获取和留存方面的创新不单单是市场营销部门的事，公司所有部门都应该积极参与进来。著名科幻小说家 Isaac Asimov 曾说过：人们是如何获得创意想法的?本质上：如果一个环境能够鼓励一小部分人去探索看似荒诞的事情而不惧丢脸和尴尬，那么这个环境就能产生很多创意的想法。当然愿意不惧一切去探索的人毕竟是少数，大部分人都不愿冒这个风险。
相比 创意 这个词，Barrett 更喜欢 新想法 这个词。因为 创意 过于含糊，容易让人敬而远之。有些公司有专门的创意人员，我认为这是蛮愚蠢的做法，因为提供新想法应该是全体公司员工共同的任务。在一个良好的环境里，只要是好的想法，不管是谁提出的，都是会被认可和鼓励的。
现在想在公司内营造全员创新的氛围是非常困难的。现在大部分人依然坚守传统的销售层级架构，销售人员在业绩奖金的驱动下往往会许下过高的业绩承诺，甚至会冒着完不成任务的风险。这就意味着总会有一个产品管理团队在那想方设法搞清楚许下的业务目标是什么，而工程团队需要据此艰难地改善产品。
人们之所以一直坚持传统的销售模式，原因很简单：每个人都有自己的工作，大家基本上可以相对独立地完成自己的工作，这方便了招聘、培训和业绩评估等各项工作。所有的事情都井然有条，集中管理。
其实上面这种看似简单的组织架构的代价是非常高的，意识到这一点非常重要。按照那种方法，你将无可避免地开发出没人用的糟糕产品。因为公司里的每个人都在忙着开发一款能够令决策者满意的产品，而决策者可能自己都不会真正使用这款产品，也不会真正关心这款产品究竟如何。 Barrett 如此说道。
如何做：想办法从公司的各个部门、各个角落找到新的想法，尤其在那些出现职能重叠的部门里。将整个公司的的重心放在开发出用户愿意使用的产品。对 Expensify 而言，这个观念的转变重组了公司的方方面面，从销售战略到产品管理架构，再到项目管理和市场营销。
误区五：市场营销工作是可以量化评估的。
事实：不要相信那一套。那些营销方式确实有用，但没人可以确保说知道哪种营销方式到底起了多大作用。
在市场营销人员为获取和留住用户过程中做出的种种努力中，很多都是没有效果的。用户来了邮件却视而不见，亦或是过于频繁地进行各种营销活动，这两种情况都是需要特别警惕和注意。Expensify 犯过的最大的错误就是相信营销活动是可以量化评估的。
我们获得种子轮融资后，我们采用的方法非常简单：融资后，将钱花在广告营销上，再对其进行优化，直到 用户获取成本(CAC)低于 用户的生命周期价值(LTV)，然后再重新策划、重复操作并实现盈利。每个人都这样做，好像这是唯一的可行做法。没人敢对此进行质疑。 Barrett 说道。
然而很多人不知道的是，不管是大公司还是小公司，这种方法其实并没有什么用。你可以问比较成功的创业公司这样一个问题：在公司的营收额中，有多少是付费营销带来的用户所贡献的?他们的答案一般是 0%至 25%间不等，换句话说就是 我不知道。因此，极少有人能够量化评估市场营销活动的效果。当然，也有少数的例外。
并不是说付费获取用户的做法是无用的，它肯定是有用的，只是作�*************************挥邢胂笾写蟆Ｊ率瞪希斗鸦袢∮没У氖谐∮疃悄岩粤炕摹：苌儆泄菊嬲私庾约旱挠没Щ袢〕杀荆豢赡苤雷约旱挠蹲驶乇省Ｋ淙淮蠹铱赡芏妓底约褐溃绕涫呛屯蹲嗜怂档氖焙蚋侨绱恕�
Expensify 本可以节省很多不必要的开支。那段时间我们盲目地将人们推荐的各种方面都尝试了一遍，如谷歌关键词竞价广告 Adwords、广告牌(Billboards)、社交媒体推广和内容营销等等。我们当时推广压力非常大，我们还想当然地认为这些尝试肯定会带来非常不错的效果，事实证明那只是痴人说梦。我甚至给市场营销人员分配了在我自己看来都不可能完成的推广任务。
如何做：砍掉那些没有效果的市场营销开支，并坚定执行。允许自己犯错，但一定要学会从错误中吸取教训。这听起来似乎没什么新意，但不要忘了，大部分创业公司都在前赴后继地犯同样的错误，而周围的人却在依然为他们欢呼。
最后的最后
目前在用户获取方面存在着很多偏见。创业公司应该勇于挑战这些传统的所谓的标准，尝试用 Barrett 的更加朴实无华、接地气的方法来获取并留住用户。通过将市场、销售和产品开发整合为一体的方法来达到降低用户获取成本的目的。不要让缺少数据成为你的借口，找到那些真正让你为之兴奋的数据，并在此基础上进行尝试，果断行动。不要将用户获取方面的创新变成某些人或某个部门的工作，要想办法在全公司范围内营造鼓励创新想法的环境，�*************************扛鋈硕加掠谠谟没Щ袢》矫嫦籽韵撞摺Ｗ詈螅苊庠谑谐∮矫婀瓤膊灰酝级允谐∮Ч辛炕�
对我们来说，一个很大且持久的挑战在于，面对业内最聪明的那群人的质疑，我们要坚定自己的做法和立场。最近在企业级市场上发生了几次非常大的投资交易，这说明投资人在如何获取用户方面有自己的观点和看法。当其他公司都在走 快速、付费、线性收入增长 模式时，Expensify 却在坚持 缓慢、内生、指数级收入增长 的模式。只要坚持、有耐心，指数收入增长模式肯定会是最后的赢家。这也是为什么其它公司在刚开始就全力冲刺并领先我们，但最终被我们反超的原因。 Barrett 这样说道。
