有没有一个机制，能阻止小人得势？
作者：金一南
规矩成就血性，血性彰显规矩
对利益的追逐，哪支军队都有，谁都不是生活在无菌的真空中。苏联著名战
将朱可夫“二战”胜利后任驻德苏军总司令，把德国的油画、貂皮大衣、水晶器
皿搞了好多回来。
克格勃向斯大林举报朱可夫。斯大林派他去外地出差，克格勃趁机到家
里搜查，把财物全部拉走上报。朱可夫回来看到事已至此，给斯大林写了一封信，
沉痛不已。最后署名不敢提自己苏联元帅军衔、陆军总司令的职务，只以“布尔
什维克朱可夫”落款，要求保留党籍。
鉴于朱可夫在卫国战争中的卓越贡献，斯大林同意给朱可夫保留党籍。今天，
朱可夫骑着高头大马的青铜塑像就立于莫斯科红场俄罗斯国家历史博物馆前，这
是多么辉煌的历史地位，当年差点儿被貂皮大衣、油画和水晶器皿给毁了。
所以，我军有问题，外军也有这样的问题。朱可夫再能打仗，没有规矩也就
无从约束。这就是习主席讲的，要立规矩。如果没有规矩，任意胡来，谁都要出
问题。
作为参考借鉴，不妨对比一下美军的规矩。
2001年我到美国国防大学讲学，凡是赴美访问的中国军事代表团，几乎无人
不恨五角大楼(美国防部)中国处处长，那是一个典型的小人。你提什么要求，他
都趾高气扬地推诿。但后来我们却看见了他的另一副嘴脸。
那次讲学过程中，美方临时增加一项议程：国防部部长助理史密斯会见。这
个议程不在最初的计划中，当时又来不及向国内请示，与我同去的外事处许斌问
怎么办，见还是不见？我说不就见个面嘛，见，有责任我们承担。
与史密斯见面过程中，最让人讨厌的那个中国处处长，趾高气扬的嘴脸一下
子变成满脸的奴才相。我们到五角大楼，在部长助理外间接待室等待，平时“牛
皮哄哄”的他见到我们客气得不行，又让座又倒水，然后蹑手蹑脚走过去把里间
的门轻轻拉开个缝，伸头悄悄看一眼又迅速关上，连第二眼都不敢看，退回来告
诉我们“部长助理还在打电话”。一副生怕惊扰主人的诚惶诚恐样儿。那时的谨
小慎微与平常的耀武扬威对照，简直判若两人。
会见时，我与史密斯坐主沙发，他来回一路小跑搬来两把椅子，腰板挺直地
坐在我们面前，两手平放在膝盖上一动不动，像个随时等候召唤的听差。史密斯
与我开始谈话了，他又不知从哪里摸出个本子，迅速开始一笔一画地认真记录，
从始至终满脸虔诚，满脸谦恭。
这个人，按照中国话说是典型的“两面派”和“马屁精”。上司在与不在，
完全两个姿态、两副嘴脸。不过，两年以后，我们陪同裴怀亮校长到美国访问，
再去五角大楼时，发现中国处处长换人了，那个小人已经退役了。
所以，任何军队都有小人，关键是有没有一个机制，阻止小人得势。
譬如美军《军人手册》就有明确规定：不许当面赞颂领导。“当面直接赞颂
长官或者上级是庸俗的，无论你对上级多么钦佩，当面赞颂都有阿谀奉承嫌疑，
容易引起误解。”
同时，《军人手册》建议用以下三种方式表达对上级的钦佩与尊重：第一，
施以标准军礼；第二，认真执行指示；第三，尽职尽责，提高本单位战斗力。
这不是规矩吗？规矩决不仅仅是“不许请客喝酒，不许拉帮结伙”。美军把
“不许当面赞颂领导”也立为规矩，就是为了防止阿谀奉承的小人。
美军中央总部司令施瓦茨科普夫，在海湾战争中立下战功，很多人预测他会
出任陆军参谋长，但海湾战争一结束他就退休了，为什么？
1997年，我在美国防大学学习，前参谋长联席会议主席科林·鲍威尔到国防
大学演说，送我一本他的新著《我的美国之路》，书中披露了施瓦茨科普夫没有
得到提升的原因：国防部部长切尼讨厌他，认为他人品有问题。
书中描述：在飞往沙特首都历时15小时的航班上，乘客们排队上洗手间，切
尼看见一位少校替施瓦茨科普夫排队，快到时喊一声：“将军!”施瓦茨科普夫
才大腹便便地站起来，插到队伍里面。不止如此，切尼在飞机上还注意到，一名
上校双膝跪在施瓦茨科普夫面前，帮他整理制服。
这两件事，在很多人看来可能不足挂齿，但切尼认为他人品不行，不能出任
陆军参谋长。所以，尽管施瓦茨科普夫海湾战争打得不错，打完却很快退役，失
去了出任陆军参谋长的机会。可以说，这是他们对权力的监督、规范和制约。
任何军队都有朝腐化方向发展的趋势，尤其是位高权重的高级军官。如何用
规矩把人“规”住，是从严治军必须解决的现实问题。
1995年，美国海军作战部部长迈克尔·布尔达(Jeremy Michael Boorda)上
将胸前佩戴了两枚“V”字战斗铜质勋带徽章，新闻舆论对他是否有权佩戴这两
枚军功章提出大量质疑。
美国海军条令规定：该徽章只授予直接参战并荣立战功的军人，且佩戴权利
必须在荣誉证书中予以说明。布尔达参加过越战、海湾战争，但荣誉证书中没有
关于佩戴这枚徽章的说明。
他后来摘下了“V”字徽章，但人们仍然不依不饶，“既然假徽章都敢戴，
肯定还有别的事。”开始追查他在海军服役期间的其他问题。
1996年5月16日，布尔达上将身亡。留下遗书：我违反了美国军官的荣
誉准则，为了海军的荣誉，我今天选择死亡。
美国军官荣誉准则规定：第一，我们决不说谎。第二，我们决不欺骗。第三，
我们决不偷窃。第四，也决不允许我们当中任何人这样做。
当初我在西点军校看到这几条，觉得标准太低了，不欺骗、不说谎、不偷窃
就算“荣誉准则”了吗？军人的荣誉应该是忠于祖国忠于人民啊。后来通过很多
事例才慢慢明白：军人荣誉并非开门就是高山大海，同样需要日积月累、集腋成
裘。美军的军官荣誉准则，就始于最基础的决不说谎、决不欺骗、决不偷窃。违
反了这些基点，为军队所不容。
另一个事例，是驻韩美军第八集团军司令官小约瑟夫·菲尔(Joseph Fil)中
将。他接受过一位韩国公民赠送的一支价值1500美元的镀金钢笔、一个价值2000
美元的真皮公文包，他的家人还接受了3000美元现金，这些都没有按规定上报。
菲尔中将辩称，送礼者是多年好友，接受这些礼物是为了两国关系，属合法
范畴。调查人员对他的解释不予认可。后来菲尔中将上交了收受的金笔和公文包，
并以支票形式退还了家人收受的3000美元。
菲尔于2012年8月退休，军衔由陆军中将降为陆军少将。可见美军通过严格
的规矩，对各级军官的行为做出防范。
不仅高级军官受到规矩的严格约束，美国总统也不能例外。
2013年5月16日，美国总统奥巴马与土耳其总理埃尔多安在白宫玫瑰花园举
行联合记者会。恰逢下雨，奥巴马要身旁海军陆战队士兵为他和宾客打伞，此举
遭到强烈批评。因为《海军陆战队手册》规定：男性士兵在穿制服时不能带伞和
打伞。还规定：未获得海军陆战队司令的批准，任何官员不能向海军陆战队队员
发出与手册条款相冲突的指令，包括总统。奥巴马最后不得不承认自己违规，并
向海军陆战队道歉。
还是1997年，我和一个同事在美国防大学学习期间，每天晚上美国人�*************************姘�
车送我们去包林空军基地吃饭。有一天下雨，基地里的美军在雨中列队行进，我
们的车停在距餐厅门口约20米处，同事下车就向餐厅跑。我说，他们都没跑，我
们也别跑。
美军《军人手册》规定：军人在自然现象面前不能表现恐惧，不能一下雨，
夹个军帽就跑;军人可以穿雨衣，但不能打伞，打伞影响手持武器，影响向长官
敬礼。这些条款，的确令人印象深刻。
其实类似的故事，中国古代也有。司马迁的《史记·绛侯周勃世家》中记载：
“文帝之后六年，匈奴大入边。乃以宗正刘礼为将军，军霸上;祝兹侯徐厉
为将军，军棘门;以河内守亚夫为将军，军细柳：以备胡。上自劳军。至霸上及
棘门军，直驰入，将以下骑送迎。已而之细柳军，军士吏被甲，锐兵刃，彀，
持满。天子先驱至，不得入。先驱曰：天子且至!军门都尉曰：将军令曰‘军中
闻将军令，不闻天子之诏’。居无何，上至，又不得入。于是上乃使使持节诏将
军：吾欲入劳军。亚夫乃传言开壁门。壁门士吏谓从属车骑曰：将军约，军中不
得驱驰。天子乃按辔以徐行。至营，将军亚夫持兵揖曰：介胄之士不拜，请以军
礼见。天子为动，改容式车。使人称谢：皇帝敬劳将军。成礼而去。既出军门，
群臣皆惊。文帝曰：嗟乎，此真将军矣！”
这段文字，绘声绘色描述了周亚夫严格治军、见了皇帝也“介胄之士不拜”
的大将风范，以及汉文帝在“群臣皆惊”时表现出的大气胸襟。
规矩成就血性，血性彰显规矩。再来横向对比，看看美军是怎么通过各种规
矩，养护和培育军人血性的。
美军的住房和用车
在美国防大学学习期间，我发现他们没有营房部门。校长、院长住的官邸，
都是随任职命令搬进，随卸任命令搬走，“铁打的官邸流水的官”。其他军官住
房也是自己的事情，可以住国防大学的军官宿舍，但要交钱，还不便宜。很多军
官嫌贵，都在附近租住房屋。军人的住房津贴含在工资里，不需统一建房和统一
分房，想拿房子搞也搞不成。
另外，他们也没有车管部门。美国防大学一共就7辆车：1辆卡车拉设备，4
辆面包车应付公务接待，2辆轿车—校长1辆，信息资源管理学院院长1辆—还是
该学院合并到国防大学后从五角大楼带来的。国家战争学院院长、武装力量工业
学院院长，两位两星将军，都没有配专车。
美国防大学空军教研室主任伦道夫上校来我校讲学，我陪他参观长城，第一
辆是外事处的车，我们坐第二辆，后面还有一辆车拉着伦道夫的同事。他在车上
问我：贵校有多少辆车？我说，将近400辆吧—其实我们有500多辆。他大吃一惊，
瘫在后座上不再说话，仰着头一个劲儿转眼珠子。我明白，他难以理解一个国防
大学怎么能有那么多车，就像我们也难以理解他们怎么能用7台车维持学校的日
常运转。
美军的“军车”与我们的军车完全不一样。我们挂个军队的白牌子就叫军车，
他们的“军车”基本都是军事用途的迷彩车辆，平时通过城镇需先与市政当局联
系，指定时间、指定路线通过。
给少数高级军官配的车，牌子上有一个大大的“G”(Government首字母)，
即我们说的“公务车”，他们叫作“政府车”。这类车的使用也有严格规定。
美国防大学校长的司机跟我们说过，他每天往返于一条固定路线：把校长接
来上班，下班送他回家，然后把车开回国防大学。晚上，计划内的公务应酬司机
可以负责接送，若是私事，譬如路上绕道买点东西或去看个战友，对不起，那就
不行了，您得回家开自己的车去。时间长了，校长这位三星将军也觉得“政府车”
不方便，经常下了班把棒球帽往头上一扣，开自己的车走。
美军的预算制度
我们在美国防大学学习，美方有明确预算：来时宴请一次，走时宴请一次，
中间餐食自理，聚餐也只能AA制。
到昆特克尔的陆战队大学参观，研究中心主任克罗夫上校很热情，招待我们
在军官俱乐部品尝鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，经常有鹿被汽车撞死。我
还真以为是对方“请客”，见他们一桌坐了将近10个人，心中还想，看来美军陪
吃饭的人也不少啊。
哪想吃到最后，坐主人位置的克罗夫掏出个计算器，“叭叭叭”算了一下然
后宣布：“每人11.5美元。”我吓了一跳，忙问同事带钱没有，他说带了，我们
赶紧各自把钱掏出来数好，跟他们一样放在桌上。他们这样做没有一点儿不自然，
反倒是我们颇感不好意思。
这算请客吗？这就是美式请客，每人11.5美元。全世界开支最大的军队，请
人吃饭没有预算。那是1997年。当时美军的标准化供应，即固定划拨经费，已经
占到全部军费的97%以上，机动经费只有2%多一点。钱管得很死，几乎没有机动
空间。
回国后，我们了解到当时我军标准化供应的固定划拨军费还不到60%，也就
是说，将近40%的经费是机动经费。再后来又了解到：一个大军区2/3的经费来自
固定划拨，剩下的1/3就取决于关系怎样、门路如何、渠道有无了，这不能不成
为产生的重要原因。
当年谷俊山到国防大学考察，我们多年欠账，经费困难，向总部打报告要
8000万元。总部已基本同意，谷俊山来是最后落实。那天把谷副部长招待得不错，
好话也说了不少，他一高兴就现场拍板：再多给4000万，总共1亿2000万!把大家
吓一跳。
国防大学当然是受益的，经费宽裕就能多办些事了，但谷副部长既不向总后
廖部长报告，更未经总后党委讨论，就因为他分管财务，一张口可以多给4000万。
权力到了这样不受监督、没有制约的地步，包含多么大的空间！
这些年一个又一个的问题，是怎么发生的？一个又一个高级干部，他们
是怎么变质的？当车子、房子、票子、位子、土地资产纷纷对我们产生严重干扰
之时，还有多少工夫养育血性和灵魂？全是利益了，全是活动了，全是关系了。
2008年前后，国防大学曾做过一个调查，了解部队主官主要精力分布。结果
显示，消耗精力最多的是“协调”—协调上下关系、左右关系、军地关系等等;
其次是“安全”，部队不要出事;再次是“管理”，战士不要惹事;然后才是“训
练”;最后是“作战”。问：“到‘作战’时还剩多少精力？”多数不愿回答。
能答的表示：“也就剩下不到10%了。”这是我们长期存在的顽症。
现在大家都在讲军事变革。对我军来说，检验军事变革成效的一个重要指标，
就是要通过变革，把各级主官的主要精力集中到训练与作战上去。
美军的军产管理
我们在美国防大学学习结束后，准备结算单身军官宿舍的房费，发现整个国
防大学连开发票的地方都没有。他们专门派一辆面包车，40分钟车程，把我们拉
到迈耶尔堡(华盛顿军区所在地)结账。我又奇怪又不满意，问：“为什么非到这
里结账？国防大学不行吗？”管财务的文职老太太一头白发，告诉我：“国防大
学所在的麦克奈尔堡，地皮、房屋都是华盛顿军区管辖的军产，国防大学无权进
行任何财务结算。”
我这才明白：原来华盛顿军区并不担负卫戍首都或防卫周边的任务，它只是
管理华盛顿地区美军的全部军产。千万不要小看这一职责。军产归华盛顿军区管
辖的军事单位，从五角大楼到各个军事机关和基地，想通过炒作地皮、出租房屋、
开宾馆、饭店、商店赚钱赢利，根本不可能。因为房屋地产等固定资产与你完全
无关，你没有任何资格、也不具备任何法人地位能把地买了，把屋租了，把钱分
了。
2006年8月我参加中美首次联合军事演习，乘坐北海舰队的军舰靠泊夏威夷，
停在珍珠港内。珍珠港港湾巨大，非常漂亮，唯有水上飞机*****头锈迹斑斑、破烂
不堪，因为水上飞机已经被美军废弃了。即使如此，其太平洋舰队也无权把*****头
拿出来搞什么联合开发或军民共建，只能放在那里任其锈蚀。虽然不能体现军事
用途了，仍然是不可变更的军产。
美军的优势，决不仅仅在于武器装备先进和信息化程度高，更在于它的制度。
通过对人、财、物管理权限的周密设计，堵塞漏洞，实现制衡。我常想，不是美
国人不知道、不想，而是他们的空间很小，难找机会，难寻手段。
几乎没有其他领域可以分心的军人，只有安心本职的训练与作战。
美军的用人制度
一是岗位轮换。
美军有一个理论：如果事情熟悉到闭着眼睛都能干，人就沉湎于惰性、失去
了创造力。越是对事情不太了解、不很熟悉，工作起来越是小心戒惧，这种状态
下反而成效高、富有创造性。因此，美军的岗位轮换非常普遍，周期多为两三年，
最多不超过四年。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子，在他们那里不可想象，
制度也不允许。我曾于1997年、2001年先后赴美国防大学学习、讲学，短短三年，
机关和教员几乎全部更换。除去几位资深文职人员，其他人都不认识了。
一次，我们国防大学防务学院的外军学员去上海参观见学，上海警备区接待
得非常好，大家都很感激。特别是警备区的外事处处长十分干练，协调能力很强，
给大家留下深刻印象。
告别晚宴上，有外军军官问这位处长：“你在这里工作多少年了？”处长回
答：“30年。”周围“轰”的一下，外军军官不由自主惊呼起来。对他们来说简
直难以想象，一个军官可以在一个单位干30年。可是对我们来说这算什么？反而
显得他们大惊小怪了。
我们在一个单位一干数十年，从公务员干到部长、从战士干到军长，都不乏
先例。而美国军官告诉我们，他们的生涯就是“Move”(挪动、搬家)，从这儿挪
到那儿，从那儿搬到这儿。通过不断地“Move”实现普遍人员轮换，不但能保持
军人的新鲜感、活力和创造力，还防止了干部的私有化，防止在一个单位长期经
营，上下级之间产生人身依附关系。
美军之所以很难出现所谓“塌方式”或“一坨一坨的”，军官定期
轮换制起到不小的作用。就像中国有一句老话，“流水不腐，户枢不蠹”，这同
样是防止、保持军人血性的有效机制。
二是军官的晋升。
我到五角大楼参观时，美国陆军部提供过这样一个范例：今年要提升1978年
的西点军校毕业生，由陆军中校提升到陆军上校。首先由计算机优先筛选出在海
外各总部服役的军人，如太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方
总部。其次，再在第一线服役人员中筛选：有没有进入过危险地带？进入危险地
带后有没有接触敌对火力？与对方发生交火行为后有没有受过战伤？
他们的军官提拔依据这样的优先级：第一级是在前方受过战伤的，第二级是
接触过敌对火力的，第三级是进入过危险地带的，第四级是在前方总部服役的。
至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役，就只能排到最后一级了。
分级完毕，再在各个层次中分别进行所谓的“德才表现”考核。对他们来说，
军官的经历永远排在第一位，学历、年龄等因素则要靠后。所以美军院校有这种
现象：到前方服役的欢欣鼓舞，分配到五角大楼或参谋长联席会议的反而一脸苦
相，要求干一段时间一定要到前方去。
所谓“西点好战”现象也是来源于此：西点毕业生想去危险地带听枪响，想
去打仗。并非他们不惜命，只是为了尽快提拔、想当将军，就必须到前方去。最
优的提升位置在那里。这其实是一种利益驱动。
我们为什么恰恰相反，都想到北京、都想进总部？因为越有总部经历、越在
领导身边工作，就越有提拔机会。同样是利益驱动，不同却在于利益导向。美军
的机制很明确：军人利益最大化之点位永远在前方，你的经历可能被主官忘记，
但不会被计算机档案忘记，不会被晋升排序忘记。
三是多种激励。
美军各种补贴名目繁多：海外驻防津贴、危险职务津贴、敌对火力津贴、紧
急危险津贴、特别职务津贴、家庭分居津贴、掌握外语津贴等。美军上校服役30
年、中校服役28年、少校服役20至22年，必须退役，退役金可以自己计算。如上
校退役，“30年服役期间收入最高的3年的平均年薪的75%”，就是退役金所得金
额。
最初看见这样的条文，我认为是不必要的繁琐，典型的文牍主义。什么叫
“30年服役期间收入最高的3年”？不就是最后那3年吗？资格最老，收入肯定最
高。但他们说并非如此，并举了一例：某陆军上校退役，退役金按照他在越南战
场服役时计算。这位上校当时的军衔还是上尉，但那3年他的平均年薪最高。
所以美军的军官退役时，军衔虽然一样，退役金的计算标准却五花八门，差
别不小。大原则是，上过战场的人，所得利益远比一直待在后方的人多。通过包
括晋升选拔和物质激励在内的全套机制，实现军人的公平，养护和培育军人的血
性。(SciFans.Net)
