愚愚学园
www.SciFans.net温馨提示：2007年，故事的主人公还是旧金山几个付不起房租的年轻人。2015年，当年付不起房租的年轻人，均已身居全球最年轻的亿万富豪之列。而他们共同创办的公司，也获得了高达255亿美金的估值。
2008年，为了让公司活下去，他们出租过空气床，也贩卖过麦片。彼时，他们的想法被大家认为“不可理喻、疯狂而又无法实现”。2015年，他们的业务却已经遍布全球190个国家的3.4万多个城市，房客总数高达6000多万，其夜间房间的预订量甚至一举超过了传统连锁酒店巨头希尔顿。
创业打造创业企业股权激励高手实战训练班打造创业企业股权激励高手实战课程，学员能够真正理解、掌握设计、实施创业企业股权激励的基本原则与技巧，能够制定本企业优质的股权激励方案，掌握改制上市、私募融...[详细]医疗健康产业投资与创业高级研修班医疗健康产业创新与创业分享季隆重开启，将就医疗机构改制、业务延展、社会资本进入、健康产业创业等论题进行交流与研讨。[详细]之初，他们被引荐了15个天使投资人，但是，七个投资人从未答复，八个回应了，其中五个说“不”，最后只有三个留了下来。但是现在，他们被视为全球“共享经济”的典型代表，他们的投资人包括杰夫·贝索斯、阿什顿·库彻以及红杉资本等知名投资大鳄。
开创这一切的，是三个分别名为布莱恩·杰斯克（Brian Chesky），乔·格比亚（Joe Gebbia），内森·布莱查克杰克(Nathan Blecharczyk)的年轻人。
他们三个中，两个是毫无技术背景的艺术学院设计师，一个是哈佛计算机专业毕业的工程师。他们是如何相遇，又为何选择一起创业的？面对创业的艰辛与不易，他们为何能始终不离不弃，精诚合作？面对日益成长壮大的公司，他们又是如何权衡利弊的？
在被中国观众视为创业典范的电影《中国合伙人》里，有一句经典台词是：千万别跟好朋友合伙开公司。
在这部电影最火的时候，这句话也跟着传遍了创业圈，甚至在屡屡爆出的国内创业团队内部互撕的时候，总是被很多自认为是前辈的创业者们，不断重复提醒后继者们。
但是，在来自美国的Airbnb公司，这一情况却恰恰相反。
“永远的学习者”：布莱恩·杰斯克——Brian Chesky（Airbnb?CEO****************联合创始人）
“想象一下，Airbnb就像一艘巨大的船，我是这艘船的船长。但是我的工作内容只有两个: 首先，我要随时**************船上的临水线，确保不让船下沉；除此之外，我将重心放在其他三个我深深热爱的领域——产品、品牌和文化，虽然这三点跟这艘船的临水线并没有关系，但是它们有自己独特的价值，如果这几点进展顺利的话，将会在潜移默化中改变公司。至于其他的事情，我统统交给其他领导去做，除非这件事情已经严重到会影响Airbnb这艘船下沉，否则我不会涉足。”
2015年7月1日，《财富》杂志刊登了对布莱恩·杰斯克的专访。当记者问“你是如何管理公司”的时候，布莱恩给出了上面的答案。
八年前，当Airbnb成立的时候，布莱恩对于管理并没有这么在行。那个时候，他甚至回家要隐瞒父母自己创业的公司无人问津，自己近乎失业的事实。即便是时光回流到四年前，Airbnb已经在飞速成长的时候，布莱恩也还是一个在跌跌撞撞中摸索管理道路的年轻CEO。
这一点，我们可以从Airbnb的创业历史中窥知一二。
2011年6月，Airbnb成立的第四年里。纽约旧金山的一位女房主在出差期间，出租了自己的房子，但是等她回家以后，发现她的家被洗劫一空，所有的东西都被盗了。她立即联系了Airbnb，然而，等她得到回应却已经是14个小时以后，而且Airbnb的回应也只是一个简单的道歉。
几个星期以后，这位女房主发布在个人博客的故事吸引了更多人**************。与此同时，媒体也在等待Airbnb和其CEO布莱恩的反馈。但是，回应却迟迟未见。
直到两个月后的8月份，布莱恩才在Airbnb的博客上写下了这样一段话：“过去的几个星期，我们搞砸了很多事情，我们本来应该有更快速的反应机制，更有效的行动，确保让这些房主感到在Airbnb上是安全的，但是，我们并没有危机应对措施，也错失了弥补错误的时机。”此后，Airbnb发出无条件道歉，并宣布拿出5万美元作为保障金，用于防范房东可能发生的任何意外或者支付赔偿。
之后，布莱恩在面对《福布斯》杂志的采访时说道：“经历了这段黑暗的时刻，我不能再说我不关心之前发生的一切。我想我的方向完全变了，我不能只是继续**************公司运营，还应该**************运营之外的问题。”布莱恩开始将方向转向公司产品、品牌和文化。为此，他甚至特意寻求前中央情报局局长，现任投资银行Allen＆Company董事总经理乔治·特尼特的帮助，布莱恩上面提到的“船长理论”就来自于此人。
2013年夏天，纽约市用户奈杰尔·沃伦因为在Airbnb上出租他的公寓，被政府罚款2400美元，Airbnb不但帮助杰尔·沃伦支付其法律费用，并且帮助他一起跟政府抗争。
“在面对争议的时候，你选择站在中间是最糟的决定，你必须选择站在左边还是右边。”布莱恩这样说，这是他当初从旧金山“洗劫案”中学到的一课。
“布莱恩是一个‘永远的学习者’。”硅谷著名投资人，LinkedIn创办者理德·霍夫曼（Reid Hoffman）这样评价布莱恩。原因是当他们二人第一次见面，布莱恩就问他：“我怎么才能做得更好？”理德·霍夫曼说：“这是第一次有人见面就问我这一问题。”
而Airbnb的另一位创始人，内森对布莱恩的描述是：“布莱恩总是让大家有雄心壮志。他总是冲在最前方，支撑大家的信念。”
在LinkedIn上，布莱恩被公认的最强技能是“领导力”。在各大公开场合，代表Airbnb发声的，也基本是布莱恩。“我的专业是设计，我从来没有学习过管理，但是公司在不断成长，我们的身后背负着成千上百万人的信任，所以我必须不断学习。”布莱恩曾对媒体这样表示。
在中国互联网界，也有两个人不懂技术，一个叫陈天桥，一个叫马云。但是，他们共同的特点是：天生具有领袖气质。处危难之中，不得已背水一战之时，他们总能挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾。
在LinkedIn上，布莱恩·杰斯克对自己的介绍是：我是Airbnb的CEO****************联合创始人。我的标签是：爱，成长，奠基。
“体验即设计者”：乔·格比亚——Joe Gebbia（Airbnb?CPO****************联合创始人）
当Airbnb迫切需要一个工程师加入的时候，布莱恩问他的同伴****************好友乔（Joe Gebbia）：“谁是最好的工程师？”
乔回答：“我的前室友Nathan（后来成为CTO的Airbnb另一位联合创始人）。”然后，三个人很自然地走到了一起。
在Airbnb的官方网站上，对乔的介绍如下:“Joe是Airbnb的共同创始人****************首席产品官，也是公司董事和高级管理人员董事会成员。Joe早年就是一位企业家，Airbnb开创性的服务始于他旧金山的公寓，后来扩展到190多个国家的200万个房源，为全世界成千上万的人们创造了一种新的经济。他参与公司的文化建设、设计审美、并且为公司开拓未来的增长机会……”
“让设计师负责产品或者公司的一个好处是，设计师往往会对整个流程进行思考，将整个产品视为一个端到端的体验。而体验，会拉开不同公司的差距。”乔面对媒体采访时曾表达这样的看法。
在Airbnb成立的早期，其痛点之一就是支付系统，用户完成一次购买需要八次点击。在自己进行体验以后，乔说：“这几乎就是一次越障训练。”最后，他决定将点击步骤缩短至三次。
“一个有力的故事和品牌的设计，来自于对所有那些构成用户整个体验的小细节的注意。”这是乔的观点。为此，他鼓励设计团队努力**************每一个细节。有一次，他还带整个产品团队去看《寿司之神（Jiro Dreams of Sushi）》，目的就是告诉团队，**************细节会带来意想不到的卓越效果。
事实上，早在Airbnb诞生之前，就已经有很多同类网站。但是Airbnb通过自己独有的界面设计，让用户凭借感觉就可找到更适合自己的安身之所。而在Airbnb的成长和全球扩展过程中，设计文化一直是关键部分。用内森的话来讲：“我们的核心价值观，每一步的发展，都来自于Joe的完美和注重细节。”
美国科技新闻网站GigaOm创始人奥姆·马利克（Om Malik）写过一篇名为《体验即设计》的文章。在这篇文章里，他说：“体验从本质来说是一个故事，一则让我们最终听命于品牌的故事。”
这正符合乔在Airbnb营造的设计文化。
“让步者”：内森·布莱查克杰——Nathan Blecharczyk（Airbnb?CTO****************联合创始人）
在硅谷，有一个大家心照不宣的规则，那就是确定合作之前，要先了解对方的圈子。这个圈子，不是指出身，也不关乎家庭背景，而是指对方的毕业学校和之前的老东家。
内森·布莱查克杰，属于硅谷根正苗红的抢手货。他是哈佛计算机专业毕业生，加入Airbnb之前，内森已经有自己的公司，而且曾为Facebook和Google Maps等知名企业做过网页开发。
与布莱恩从未想过做企业家不同，内森从12岁开始自学编程，从高中开始就下定决心当一个创业者。但是，当他决定加入Airbnb的时候，布莱恩和乔还是两个濒临破产的设计师。
“为什么你选择加入Airbnb？”内森不止一次地被问及这个问题。
事实上，早在Airbnb创立之前，内森和乔就因为租房认识，一起做室友让内森有机会发现乔身上的优点。通常他们会在周末和晚上的时候，继续做各自工作以外的项目，那个时候内森发现乔极具职业道德，而且很勤奋。至少他知道，彼此都是努力工作的人，而内森，非常看重一个人的努力程度。
所以，对于这个问题的答案，内森的回答是：“当我辞职决定创业的时候，我认为最重要的是选择和谁一起创业，而乔，无疑是首选。”
2015年夏天，Airbnb发布定价工具，旨在通过大数据算法，帮助房东合理定价房租，在节假日或者高峰期间，也会提醒房东提高价位。这一工具受到了广大房东的热烈欢迎，也为Airbnb推动进一步营销打下基础。而该工具的推出，就是由内森带领的技术开发团队完成的。
作为哈佛毕业的工程师，内森更擅长的是将一个问题解构成一系列的步骤，并且依靠逻辑和方法来逐个解决。而设计师出身的布莱恩和乔，他们更擅长的却是天马行空的思维和完美的设计。为了证明他们之间的不同，内森和布莱恩都曾对媒体讲过下面这个故事：
2008年的某天早上，我们三个人在厨房开会：“我们没有工作，我们的网站没有人用，我们欠了很多钱，我们应该怎么办？”突然，我们开始有了一个疯狂的主意，既然我们的网站叫做Airbed and Breakfast(空气床+早餐)，那我们为什么不做早餐？我们应�*************************逼涫怠５辈祭扯骱颓俏约骸拔按蟮闹饕狻被逗羧冈局保谏姆从θ词牵骸澳忝欠枇寺穑空馐鞘裁垂碇饕猓俊�
三个人展开了激烈的争论。最后，双方各自让步，只要不花内森的钱，也不浪费内森的时间，那么就同意卖早餐。之后，内森飞到2000公里以外的波士顿老家订婚，而布莱恩和乔，还在为了卖早餐和如何让内森回归团队而焦虑着。
*********的是，这个时候，他们的********迈克尔·****如博（Michael Seibel）给他们指出了一条道路，那就是申请进入YC（硅谷最优秀的创业孵化器之一）。进入YC最棒的一点是，三个人又重新回到了一起。
多年后的现在，当媒体反复追问为何三个人能一直完美合作的时候，内森用下面这段话回答了这一问题：“我们之所以不离不弃，是因为创业之前，我们是好朋友，我们明白，如果任何一个人放弃了，公司就倒掉了，因此没有人想要弃船而去。我们都明白，每个人看待事情的角度是独特和有价值的，如果我们多花一点时间，各让一步，达成共识，且这个共识考虑每个人的角度，那就不会存在什么问题。我们已经在花时间这么做，我们坚信，如果缺了我们之中的任何一个人，都不会有今天的Airbnb……”
“就像是三角凳，拆掉任何一条腿，凳子都会倒掉。”显然，此话来自他内心的无比真诚。
相比之下，“为什么在讲究个人主义的西方价值观里，Airbnb的三位联合创始人却能精诚合作，多年来不抛弃同伴，不放弃公司，而在更讲究集体主义意识的中国社会中，这样的创业团队却并不多见？”这一问题，在如今创业大潮席卷全中国的当下，也许值得我们每一个人，尤其是众多创业者深思。
Airbnb三位联合创始人答记者十问
问：如今作为成功的创业者，你有何经验分享？
布莱恩：很多优秀的公司创始人是在解决自己的问题，可能不是一个拯救野生动物这么伟大的问题，而是发现自己生活中的一些痛点。创业者在解决自己的痛点时，比一般人有更深的见解和观察。我觉得，创业者一定要愿意被周围的人认为是疯子。因为如果别人觉得这是一个好主意，早就有人去做了。
问：你如何理解公司文化？
布莱恩：我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化，但有弱和强的文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。现在在招聘过程中，我们会对每个人面试文化部分。两轮独立面试者需要测试六个核心价值，其中一个是“做一个主人”，如何热情好客帮助别人，旨在通过一些问题来测试并查看他的潜力。
问：Airbnb成立以来遇到过反对者，也曾跟政府发生过矛盾或者对抗，你们是怎么解决的？
布莱恩：一开始，我们的第一直觉是抵抗，后来我们意识到这不是正确的方式，所以开始通过友好合作而不是斗争。我们学会跟每个憎恨我们的人见面，因为如果你有机会了解我，你会恨的少一些。几个月之后，这种情况大大减少。因为大家理解了我们。我们开始跟参议员、政治家定期会晤，居然有了旧金山的选举权。我们做的是现实世界的真实生意，这种让百万人居住在全球各地陌生人家里的责任是很大的，需要保护他们安全，很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情是如何更快地学习新事物。
问：Airbnb新改版的标志有什么意义？
布莱恩：归属感是Airbnb这次改版着重提出的新理念。人们可以通过这个标志在一个地图上没有的村庄找到他们想要品鉴的新茶。人们可以通过这个标志找到当地人常去的场所：根本不需要菜单的咖啡馆，深藏于长长巷子中的歌舞厅，从不曾出现在旅游指南中的艺术画廊等。人们可以通过这个标志获得新的体验，接触新的文化，开启新的对话。
问：你们三个人是如何磨合的？
内森：我们之间是一种很特别的合作关系，就像左脑和右脑的结合，艺术和科学的结合。在创业初期，我们之间常有分歧，因为思维差异很大，看问题的方式也截然不同，所以会导致意见不合。但我们愿意花时间坐下来解释自己的观点，听取对方的意见，一起找到折中方案。其实，这个过程往往是最佳解决路径。
问：Airbnb一开始经历了很多波折，是什么让你们一路坚持下来？
内森：我们深信，作为创业者，你必须对所创建的公司有远见。这是一种信念，也是一种价值观。否决他人很容易，他们会说这不是好主意，但如果因为别人的否决就选择放弃，会一事无成。不管别人说什么，你必须坚持不懈和坚定不移，不能有丝毫动摇。
问：当初为什么会选择加入Y Combinator（美国知名创业孵化器）？
内森：是为了再拼一把，因为2008年年底时，我们讨论说，现在一切依然不见好转，但没尽到100%的努力，我们就不会放弃。
问：Airbnb最初的用户如何获得？
乔：我们将所有的钱都买了去纽约的机票，然后开始挨个拜访我们的用户。我们去全球各地的城市去见重要的客户，我们想知道他们要什么。
问：在Airbnb，设计文化对公司的影响重要程度如何？
乔：我想在Airbnb的成长和全球扩展的过程中，设计文化一直起关键作用。我们与别人最不一样的地方，在于我们在界面设计上更加能够让用户凭借自己的直觉找到适合自己的住处。我们降低了人们想要用一种新的方式外出旅行的门槛，让他们在预定房间或者在这些不同的地方度过一段美好时光时能够变得更加容易。但我想这一切，都是因为设计让他们觉得更加舒适：“好吧，我想我会试一下这种新的方式，跟那些从来没有见过的伙计们住在一起。”
问：Airbnb的成功是否让你感到惊讶？当初是否想到公司能够有今天这样的成绩？
乔：Airbnb真的是一个“美梦成真”的故事。它今天的发展规模比我们当初预想的不知超过了多少倍。看到在设计和细节方面的精心考虑为网站起到了如此大的作用，真的令人感到十分欣慰，这一切都很值。无论做什么事情——无论是设计一件产品，还是想要成为全世界最为顶尖的设计师；无论是做一项服务，一个App，一个网站，一把椅子，还是一件装置——只要投入百分之百的努力，就一定会得到足够的回报。
（以上为综合媒体采访摘录）
