愚愚学园
www.SciFans.net温馨提示：1比起辞退，更想改变下属
面对可以完成工作、但常常无故迟到的员工，你会怎么做呢?
先讲一个故事：
我本人曾经有过一段做项目经理的经历，当时带着团队入驻甲方，做市场营销方面的工作，团队同事T负责文案，而故事就从她开始：
首先，这个女孩给人自由散漫的感觉，我正式入驻是在团队进入甲方公司1周之后，但是刚到岗，我就收到了甲方的投诉。
大意是说这个女孩不仅天天无故迟到1小时以上，还在工作的时候做私事，和另外一位同事有说有笑。当时我们和甲方团队是在一起工作的，甲方投诉说，这不仅影响了我们这个团队，还给他们的团队带来负面影响。
由于我才刚刚入驻甲方，对情况不了解，所以我决定给这个T同事一个机会，收下甲方的投诉并致歉后，和T简单重申了一下纪律，就把主要精力放在完成KPI上。
我会提前给出一周工作目标，每天早上还要重复一下今天的任务和截稿时间。客观来说，这个女孩没有拖延过，作为文案，她的稿件质量我是满意的，而且投放到市场上效果算过关。
但是，就迟到问题，在我们已经沟通了两次以上后，她还是没有改变。我虽然是项目部经理，但我上面还有领导，也就是团队总监，他一般两周一次以及重大活动之前，会来甲方公司旁听我们的会议。
连续两次总监来旁听时，同事T都迟到了，这就引起总监的不满。总监和我沟通的时候，我相对客观地汇报了情况：迟到确实存在，要改，工作质量还可以，所以建议再给机会再观察。
可事情并不像我预想的那样，一周后，T跑来跟我哭诉，她被辞退了。我知道这个消息也很意外，马上打电话给总监。
总监说，甲方对我们的工作基本是满意的，尤其是对我，觉得很负责，但是T确实屡教不改，对于甲方和我们公司来说，替换T的成本并不高，但如果双方因为这个人经常做这种低效沟通，就会影响我们公司的形象，最后可能会失去大客户的信任。
T是我经历的第一个“辞退事件”，说实话，我不是没有想过让她走，但是比起承担辞退团队成员九型人格—认知自我及团队成员认知自我及团队成员课程，旨在帮助了解自己的个性的优势与局限及突破的方向；掌握如何改善自我的人际沟通模式，增强对人的洞察力；学习九型人格的概述和自我测试；了...[详细]这样的“恶名”，我更想去改变她、提高她，说到根本上，是我的脆弱和逃避。
但是比起我的感情用事，更重要的是我的失职。
作为管理者专业创造价值-管理者的高影响力谈判专业创造价值-管理者的高影响力谈判课程，旨在利用互动式的谈判模拟案例，加上课堂讨论与讲演，与参与学员分享谈判的技与艺，提高参与学员在谈判中的分析和执行技巧...[详细]管理者的沟通与影响技术管理者的沟通与影响技术培训，旨在使学员把握沟通的原则，学会先理解别人，再表达自己，与他人进行深层次的沟通，强化相关的沟通技能，培养管理者的主动性与服务意识...[详细]高情商管理者高情商管理者课程，通过情商领导力训练，更好的提升 自我管理能力 和 管理他人的能力，充分发挥管理者的影响力，从而更好地引发 团队凝聚力 和 团队执行力。[详细]管理者的全方位沟通策略管理者的全方位沟通策略课程为参加者进行上行、平行及下行沟通，提供了实践性和适应性的战略，帮助您和企业中各个等级的人员就新观点、创造性想法以及更好地完成工作...[详细]，做事、思考的出发点，都应该是“组织人格”，而非“个人人格”，因为管理者始终要对团队的成果负责。
作为项目经理，在面对T的问题时，我更多的是个人人格，而不是应该有的组织人格，凡事以组织利益为决策的出发点。
还有，某种程度上，是我的错误导致了T被辞退：两个企业的文化不同，在我们公司(移动互联网企业)加班很常见，很多时候迟到也能被原谅，但甲方公司不会这么想。
而我不应该只考虑自己的接纳程度，用所谓的“工作质量过关”掩盖“工作态度有问题”的事实，而应该以我的上级——甲方公司、我方总监的评价标准，为我工作开展的评价标尺。
事情过去后几年，随着我的阅历增加，我发现和我犯同样错误的初级管理者不在少数，面对不合适的员工，管理者常常是这样：
首先想到的是改变员工，而不是从根本上否定自己曾经的选择;
把心思花在改变下属的工作方式上，而不是给他调换到更合适的岗位或者干脆辞退;
比起辞退这种“得罪人”的选项，大部分管理者感情用事比例很高，放弃了“团队利益第一”的组织人格。
何川说，创业3个月的时候，第一次辞退员工，他自己难过的躲在会议室哭。但即便是这样，他仍然相信“辞退一名不合格的员工，是一名管理者走向成熟的第一课”。
所以，请记住，组织利益是一切的出发点，管理者必须以“组织人格”而非“个人人格”处理工作问题，而当发现一个员工与组织利益相悖时，负责任的思考是：团队真的需要这个人吗?
2总想一次证明自己
许多资深的管理者会说“人是很难改变的”。那么“既然改变不了别人，我就努力证明自己”，这条思路看起来没有错，但如果用力过猛，常常事倍功半，而这也是初级管理者会掉的另一个大坑。
在一次管理研讨会上，一位创业4年的CEO分享了一段自己的经历：
某年10月，公司决定继续在开年举办迎新大课，规模超过一千人。会做这个决定，是因为前一年的迎新大课举办得非常成功，CEO很希望这一届大课不仅可以延续上一年的成功，还可以继续在行业发声，让公司在领域里持续获得**************和认可。
当然，如果搞砸，对当时的公司来说，负面影响也是可想而知的。
在和另一位管理层协商后，CEO把这次大会的筹备工作全权交给一位骨干员工，一方面希望这个员工通过这次工作，积累更多的经验，一方面也是考验和机会，CEO 心想，如果一切顺利，在接下来一年，他打算给这位骨干员工升职加薪，让他承担更多更重要的任务。
事实上，项目立项是在当年的10月底，但是直到12月中旬，这位CEO都还没有收到特别清晰的进展反馈。过程中，CEO几次提醒这个负责人，但效果不明显。而且，其中有一次，这位负责人还直接发了一份非常详细的excel表过来。
CEO说，收到这样一份邮件的当下，心里不是很舒服，因为作为老板，他其实不需要知道太多细节，他要知道的，是关键进展。
面对这一系列“不顺利”的情况，CEO 反思是不是自己的管理出了问题，为了更客观地评估这件事，他专门询问了另一位管理层，想知道这位骨干负责人的真实想法，结果回答超出他意料：
那位骨干负责人说，“老板催得太紧了，既然让我做项目负责人，我一定会做好，做好了，自然给他看，做不好，我担责。”
这时候CEO才明白，原来这位负责人很想一次性证明自己的方案是对的、想法也是对的。
CEO说，“这位负责人忽略了非常重要的一点：无论对错，老板和他的目标是一致的，而事情的关键也并不是对错，而是项目的顺利推进、活动的顺利举办。
而且，作为领导，向下属了解进度，并不是为了判断他做得对不对，而是准备给予一些支持。”
许多刚担任管理者的人，和这位骨干负责人何其相似，总想“一口吃个胖子”，一次证明自己：证明自己是对的，证明自己很有能力、值得信任。
首先，证明自己没有错，但正确的方式应该是良好沟通前提下的证明，反馈不到位就会给更上级的管理者造成困扰，也可能会对下属的工作造成影响，不仅证明不了自己的能力，还常常让自己陷入信任危机;
第二，想一次证明全部的人，往往得不偿失。理由很简单，大概率上你的能力是不断提升的，你此刻就是证明了，那或许并不代表你阶段性的胜利。被认可往往是长期持续积累的结果，效果具有“滞后效应”。
就好比你要减肥，你此刻在跑步机上挥汗如雨，你并不能期待自己此刻就能瘦成闪电，让所有人看到你的成果。同样的，想被上级领导看到自己的工作水平和个人能力，必须是之前努力持续一段时间的结果。
所以，请记住，无论对错，老板和你的目标都是一致的，想一次证明自己管理能力的人，都不够成熟。
3有意无意评价老板
在证明自己这条路上用力过猛的人，很可能对上级产生诸多负面情绪，有意无意地开始评价老板，成了他们常见的思考方式。
而事实上，即便是没有和老板产生过冲突的初级管理者，由于能力相对突出、相对受到认可，也可能由于过度自信、或者理不清评价关系，而错误地开始对老板“评头论足”。
他们要么对分配的任务讨论对错，给上级一种讨价还价的感觉，要么即便“委屈”地执行了上司的方案，也心怀不满，不能百分之百投入。
说一个案例：
一位老板有意提拔一个员工A成为部门总监，于是让她在管理层会议上讲一下来年的工作方案。毕竟，提拔谁当然不能是老板一个人说了算，这相当于通过汇报，让A获得被管理层通过的机会。
但是这时候A遇到一个问题——她本人不是很认同老板对下一年工作方案的想法，觉得不合理，于是卡在这里不知道该怎么办，是找老板争论对错呢、还是在自己不理解的情况下先按老板说的做?可这样可能做不好。
情急之下，她打电话给一位相熟的资深大牛，这位大牛给了这5条建议：
第一，你老板的位置，决定了他比你看到更多、思考更多，所以你主观猜测他的想法，这本身没有意义;
第二，你认为自己的老板下一年的方案不合理，这其实是评价老板对错的做法，你不应该评价老板的对错，你没有这个权利，因为他做的好坏，是由更高级的人来评价的;
第三，不管你能不能晋升总监，你的职责都是帮助老板达成他的目标，所以他的方案怎么样不重要，他的目标是什么才最重要;
第四，你此刻最需要的，就是主动和他交流一次，和他讨论清楚公司下一年在你这个部门的工作目标;
第五，你可以提出你的建议，但如果他希望按照他的想法执行，你也应该服从，因为决定权在他那儿。
后来，这位员工A按照大牛的建议去做，和老板进行了一次坦诚交流，打消了关于“对错”的想法，对待老板的态度也从前面的“审视”变成了“全力支持”，之后没过多久，她就顺利晋升。
所以，请记住，评价老板，绝对是错误的想法和做法，因为本质上你没有这项权利，工作的评价权掌握在上级手中，否则管理很难有效进行。
而比起评价老板，坦诚沟通和全力配合，才是初级管理者最该做的事。
最后，管理者和优秀的管理者之间，还有很长的路要走。被认可、被选拔为管理者的你，千万要小心：
1)不敢面对辞退下属
2)证明自己用力过猛
3)评价上司
这3个虽说是大坑，但其实也都是管理基础。夯实基础，才能让自己未来的管理之路产生“飞轮效应”。**************本新闻网友还浏览了团队管理培训专题
